杜邦安全管理理念
來源: 馬后炮論壇 作者: 劉萍 瀏覽: 6715 發布于2016年08月12日
一、安全管理循規律，實現安全靠自己（一）
美國杜邦公司是世界500強企業中歷史最悠久的企業，在其重在發展的200年中，取得了驕人的安全業績。在美國工業界，“杜邦”與“安全”幾乎已是同義詞。杜邦在其企業的生產經營活動中，一直推動著安全理念、技術與制度的不斷進步。
筆者以杜邦安全管理為模式，結合獨山子石化公司實踐體會，探討我國企業如何搞好安全管理。
人—安全管理的核心
人的活動離不開管理
什么是安全？說得完整一些，是人在生活及生產過程中，消防能導致傷害，發生疾病或死亡，造成設備或財產破損，以及危害環境的條件，從而實現生活及生產的目標。因此可以說：安全是人類活動本身的有機組成，是人類活動過程中始終必須保持的一種狀態。沒有“安全”的狀態，人類活動是無法進行的。
人在進行各種活動的過程中，必然要對活動本身進行管理（控制），以求實現活動目標。那么，在對活動本身的所有管理（目標管理、過程管理、成本管理……）當中，就必然同樣存在著對“安全狀態”的管理。所謂安全管理，就是針對人們活動過程的安全問題，運用有效資源，進行有關決策、計劃、組織和控制等活動，實現活動過程中人與客觀物質環境的和諧，始終保持安全狀態，達到活動目標的實現。究其核心，筆者以為無非三點：
（1）活動過程的危害識別。即：所要進行的活動過程當中存在著哪些可能的危險、危害因素。
（2）活動過程的風險評價。即：各種可能的危險危害因素，能造成多大的傷害，這種因素獎造成多大損失，能否接受。
（3）針對不能接受的傷害，采取安全預防措施，保持良好的安全狀態。
管理的三個過程
人在進行各種活動過程當中，每一項活動都是按照這三步過程進行著，只不過有的人并沒有意識到。例如：在吃白飯的過程當中，我要實現的一個目標，“將一塊魚肉吃進肚子里”。首先，我將一塊魚肉夾進自己的碗里，檢查魚肉里有沒有刺（危害識別），發現刺后判斷這根刺的大小、軟硬（風險評價），剔除這根刺（采取安全措施），將這塊魚肉吃到肚子里（最終實現活動目標）。
以例如：“行人過馬路”，過程是這樣的：首先，在穿越馬路前，左右看看有沒有上下行的汽車（危害識別），有上下行的汽車則對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出計算判斷，是否在馬路中間與汽車相交（風險評價），當與汽車在馬路中間相交的可能性很大時，自己停下來，讓汽車先過（采取安全措施），最后在沒有危險時，再穿過馬路（最終實現活動目標）。
所以我認為，只要是人類活動，就必然存在著安全問題，就必然存在著安全管理（如上述的三個過程）過程。而且，活動過程中不斷發生著時間、空間、客觀物質條件等的變化，因此，這三個過程始終在隨著這種變化不斷進行。
那么，人類活動本身，是否存在不進行“安全管理”的情況？答案是肯定的，否則就不會出現這么多事故。
同樣以“行人穿越馬路”為例，什么樣的人不進行危害識別？“盲人”。他看不見上下行的汽車，即，不能作出危害識別。什么樣的人不進行風險評價？“智障”。盡管他看到上下行的汽車，但總是不能對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出準確計算判斷，即，不能作出風險評價。什么樣的人不采取安全措施？“行為失控者”。盡管他看到上下行的汽車，也對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出準確計算判斷，但由于中樞神經系統的問題，大腦“叫停”，腳卻不聽，所以被車撞。于是，下面又有這樣的一個問題被提出來：“盲人、智障、行為失控者”是否每次過馬路都會被車撞？不會的。因為“被車撞”事故的發生，不僅取決于人的狀態而且還取決于客觀物質的條件（車及道路的情況）。但是，“盲人、智障、行為失控者”過馬路不被車撞是偶然的，而被車撞是必然的。
在當前我們的企業各項生產活當中，時常發生一些大大小小的事故，說明在我們的企業當中確實存在著類似“盲人、智障、行為失控者”，在各自的生產活動中沒有進行安全管理工作，從而導致事故的必然發生。
“盲人、智障、行為失控者過馬路”（以下簡稱“過馬路者”）同“高處作業不系安全帶”從本質上講是一樣的，高處作業不系安全帶未必每次都掉下來，但掉下是必然的，其他各項生產活動，只要不做好安全管理也是同樣，發生事故是必然的。
綜上所述，可以得出這樣結論：
一、只要是人類活動，就必然存在活動過程中的安全狀態問題，安全是活動本身的有機組成。
二、解決安全狀態的問題就要進行安全管理工作，就要進行上述的三個過程“危害識別、風險評價、采取安全措施”，但需要解決的是將這三個過程由人的自發行為轉彎人自覺行為，由被動行為轉彎為主動行為。
三、安全管理是人在追求活動目標過程當中的一個管理，因此它具有的是過程管理的特點。
四、人在活動中進行了安全管理則不發生事故是必然的，發生事故是偶然的（人類存在著未知的知識領域）。反之，人在活動中不進行安全管理，則不發生事故是偶然的（存在著客觀條件的制約），發生事故則是必然的。
二、安全管理循規律，實現安全靠自己（二）
怎樣進行安全管理工作
安全要靠自己
人追求活動目標的實現，在實現過程中存在安全問題，解決安全問題需要進行安全管理，那么由誰來進行安全管理？即，安全管理的主體應該是誰？這里繼續用目標訴例子進行說明。
有人會說：“既然盲人、智障、行為失控者，這些過馬路者穿越馬路，存在著無法解決的安全問題，那么找個人來背他們過馬路”，從表面看，這確實是一個解決安全問題的好辦法。由于找來的這個人是為了解決“過馬路者”的安全問題，在這里不妨稱之為“安全員”。但是，要通過背著過馬路，來解決“過馬路者”的安全問題這個方法，必須要面對以下三個問題：
第一個問題，首先“安全員”不能是“盲人、智障、行為失控者”，否則同樣過不去。
在現代企業的生產活動中，由于生產過程的復雜，出現了細致的專業分工，各個專業本身都有其各自不同的特點和專業知識，同樣隱藏在不同的專業技術活動中的安全問題，與其技術本身緊密相連，不懂得專業技術知識，是根本無法解決安全問題的。“安全員”可能受氣某一專業，但根本不可能掌握所有的專業的安全知識，解決所有專業的安全問題。所以，“安全員”有時是可以背著“過馬路者”穿越馬路（解決安全問題），但是在更多的時候，“安全員”自己就是一個“盲人、智障、行為失控者”。
第二個問題：要有足夠數量的“安全員”，一個“安全員”背不了一群“過馬路者”。
在企業當中，從管理者到生產者都存在著大量的、復雜的生產技術活動，我們沒法做到為每一項生產作業活動都配備一個“安全員”去解決其中的安全問題，我們付不起這個生產成本。所以，現在我們企業的“安全員”們盡管有天才般的智慧和能力，但由于存在著大量的、復雜的生產活動中的安全問題需要解決，因此盡管努力工作、個個疲于奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，導致大小事故的發生。
第三個問題，要解決“安全員”與“過馬路者”目標不一致的問題。
“安全員”的目標是確保安全，而“過馬路者”的目標是趕快過馬路。為什么生產這樣的一個問題，原因在于我們將安全從人類活動本身分享出來，使這一密不可分的有機整體人為的割裂。安全管理是人在追求活動目標過程當中的一個管理，因此它是一種過程管理，而當人為割裂使它變成了“安全員”的目標后，造成這樣的一種局面：
一、“安全員”為確保自己安全目標的實現，而忽視生產活動本身所追求的真正目標，變成“為安全而安全”，并且在其他人眼里成為一種絆腳石，一種障礙。而且，“安全員”本身沒有掌握進行安全管理所需的足夠的資源，他的安全管理無法到位，所以必然存在著大量的安全管理漏洞，使得“安全員”處于一種兩難的境地。
二、“過馬路者”由于將安全管理的工作內容轉移出去，造成了在思想上忽視甚至輕視安全的狀態，因為其目標是“趕快過馬路”，所以在其行為當中不對安全管理投入所需的資源，這就進一步消弱了生產活動的安全管理。
綜上所述，安全管理是人追求活動目標實現過程中的管理工作，因此，生產活動中的安全管理工作不能假手他人，只能自己（安全管理工作假手他人就如同自己的腦袋別在別人的褲腰上，還有什么比這更危險？）
所以，安全管理的主體就是從事生產活動的自己，這是安全管理的客觀規律所決定的，遵循這個客觀規律就能搞好安全工作。“我要安全”這句口號，更準確的應該說“我不得不要安全”，否則就是一個“盲人、智障、行為失控者在過馬路”。
安全管理要遵循客觀規律
杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因為他們遵循這一客觀規律。從杜邦公司的安全管理理念中就看出來：
“事故確實是可以防止或避免的”
“工作場所從嚴都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的因素，是處于工作場所中員工的行為”
“良好安全的基礎在于組織內各層的每一個人都親身參與到各類安全生產工作中。
這些理念的建立不是杜邦公司的先知先覺，而是杜邦公司有其生產過程中發現了安全管理這一客觀規律。杜邦公司從不為員工購買安全方面的各種保險，他們將這些錢省下來進行企業的安全投入，因為他們懂得，隊了自己之外，誰也保了“險“。
杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企業其專職安全管理人員僅有4人，取得了10幾年無損工事故的安全業績。而獨山子石化公司乙烯分廠1200多人有30多名專職安全管理人員，卻無法實現與之相當的安全業績。原因在哪，難道是我們專職安全管理人員水平、素質低下？不是的。在2004年國家注冊安全工程師的考試中，筆者所在的單位有近50%的安全管理人員通過考試，取得了資質證書，遠高于全國平均通過率，這足可證明我們的安全管理人員素質并不低。真正的原因一點紅于我們的安全管理工作沒有遵循安全管理的客觀規律，我們的安全管理人員是在干著“背著別人過馬路”的活。我們也說“誰主管，誰負責”的口號，但并沒有將其落實到實處。“誰負責”什么？就是要負責自己所主管工作的危害識別、風險評價和落實安全措施，就是要干這些活（誰干？自己的活動當然得自己干）。
三、安全管理循規律，實現安全靠自己（三）
我們學習什么
治“病”先治人
獨山子石化公司為提高安全管理水平正在進行著引進、宣貫、推廣杜邦安全管理工作。如何學習、掌握并運用國外先進的安全管理模式？如何將先進的安全管理思想與我們企業的的實際情況進行有機的結合，以改進我們的安全管理工作？如何避免引進管理模式時，形似而非神似，造成畫虎不成反類犬？如何避免在安全管理模式的轉彎過程中，出現安全管理的漏洞而導致事故？這些問題，十分嚴峻地擺在企業安全工作者的面前。
筆者認為方法只有一個：遵循安全管理的客觀規律，從企業當前安全管理實際情況出發，實事求是的穩妥推進。這里繼續用前述的例子進行說明：要解決“盲人、智障、行為失控者過馬路”的問題，用“背”的辦法不行，不符合安全管理的客觀規律。那么，就用“治療”的辦法，讓他們變成“正常人”，不用背著過馬路。
目前，石化公司正在籌組安全專業管理知識培訓班，計劃用半年的時間將整個公司各車間的正、副職領導、各專業的技術人員進行全面的安全管理知識培訓（學會自己走路）。進行“治療”工作，“療效”是個關鍵！
還有一個例子：前期，由杜邦公司安全咨詢公司對車間主任進行了杜邦安全管理模式的培訓，有個車間主任安全觀念產生了很大的變化，有了很多新的安全管理想法，培訓結束后回到車間，立即叫來車間安全員，將自己的想法告訴他并要求組織實施，這位可憐的安全員目瞪口呆。這位主任又在安全管理上干著假手他人的事，而這恰恰違反了杜邦安全管理的本質，杜邦安全咨詢公司的“治療”工作，在這位主任身上是失敗的。正確的做法是：培訓結束后，回到車間，立即叫來車間全體管理人員，包括自己在內，按照誰主管，誰負責安全管理的原則來組織實施自己新的安全想法。因為車間安全員沒有能力、沒有力量更沒有資源來組織和實施。
為什么“治療”會失敗？原因是大家已經習慣于在安全管理上被人“背著走路”了。這種習慣已經萬畝一種自然，萬畝了一種理所應當。所以，我們除了進行安全管理培訓教育工作外，還應該在車間建立一種機制，迫使車間各層次、各專業管理人員不能依賴車間安全員來幫本應屬于自己管理范圍的安全管理工作。這樣，被動的安全培訓教育工作將會變成一種強烈的“我非常想要安全教育”的狀態，這樣的“治療”保證“療效”。
職能部門的轉變
在學習杜邦安全管理經驗的時候，還提出了這樣的問題“杜邦公司的企業管理模式與我們國營企業的企業管理模式不同，杜邦的安全管理能否適用于我們的企業？”。
筆者認為，不管企業管理模式是否相同，安全管理的客觀規律都是一樣的。我們企業管理模式是車間、分廠、公司三級橫向行政管理加縱向專業管理模式，這與杜邦公司的事業部制的企業管理模式有很大不同。在杜邦公司的事業部內，其行政管理及專業管理的整合是高效的，杜邦公司的事業部規模小于石化公司的分廠，對各類行政管理及專業管理所需資源的控制能力卻大于石化公司分廠。
所以，在學習推廣杜邦安全管理模式時要注意這個特點。現在的做法是先找個別車間進行試點，試點成功后再逐步擴大。相信在車間的試點肯定能成功，也能夠逐步擴大。因為在車間管理的層面上很類似于杜邦的事業部制，但需要注意來自上級部門的專業管理與車間專業管理，在內容上發生變化所引發的矛盾（在車間的專業管理中加入了安全因素，而上級專業管理內容還沒有變），以及要給予車間實現這種轉變的足夠資源。
困難的是分廠、公司兩級機關各專業安全管理職能的轉變。“習慣勢力是可怕的”，不進行這種轉變行不行？不進行這種轉變則違反了安全管理的規律，是不行的。以最常見的現場施工作業安全管理程序為例：我們的管理程序是：
1、入廠施工單位與本廠施工項目管理部門簽訂安全合同。
2、施工單位施工人員接受本廠安全管理部門和車間兩級施工安全教育。
3、施工單位針對施工項目編制施工安全預案，并經所在車間安全員、廠施工項目管理部門、廠安全管理部門審核通過。
4、施工單位依據施工安全預案進行施工，車間安全員、廠安全管理部門進行施工過程安全檢查，施工項目管理部門負責施工工期及施工質量的檢查，最后完成施工項目。
從表面看這是一個很完善的施工作業管理程序，但為什么沒能杜絕施工作業事故的發生？只能有如下解釋：
一、是程序有漏洞；
二、是程序不科學；
三、是程序沒得到有效實施。
程序的漏洞在哪里？如：進入施工現場的施工單位是否具備相應的安全資格和安全客觀物質條件及安全管理能力等，我們沒有事先做出準確的判斷。施工人員的安全意識和行為不可能指望一次性的廠和車間兩級安全管理部門所進行的施工安全教育，就能夠達到保證安全的程度；施工單位的初靈信息可能因簽了安全合同就能立刻提高（事實上，安全合同成了我們擺脫安全管理責任的一件法寶）；施工安全預案可以編寫的很好（我們的安全員在教他們編寫），能不能完全做到則完全是另外一件事了。
程序的不科學在哪里？如：由于目標的不一致，安全管理部門進行施工過程的安全管理，施工項目管理部門負責施工工期及施工質量的管理，造成安全管部門和施工項目管理部門“打架”，安全管理部門說“安全條件不具備，不能施工”，施工項目管理部門說“施工不能如期完成，將使全廠停工”，最后安全部門只好讓步放行，當沒有發生任何問題完成了施工項目，那么安全管理部門在這件事情上起的就是“絆腳石“的作用；當發生了安全問題，則安全管理部門又成了安全責任的承擔者，出了事故我們能說安全管理部門沒責任？這就是將安全從施工活動本身的有機組成，給人為的割裂開來所造成的結果。
程序沒有得到有效實施的原因在哪里？如：在施工過程中，車間安全員和廠安全管理部門根本就沒有力量去檢查、督促、落實每一項具體施工活動的安全。特別是當有很多施工項目來臨時，因為別人不管安全，就是你安全管理部門來負責的，施工項目管理部門不承擔安全管理的責任，所以盡管管理程序規定該部門要審核施工安全預案，實際上對施工安全預案則是閉著眼睛簽字。（這個管理程序中的問題還有很多，這里不一一描述。）
如何解決這些問題，其實并不難，如，對希望進入我廠施工的單位進行事前的相關方安全審核，達到我們的要求的可以發給安全資質證書并定期進行復審，這樣施工單位在入廠前就得努力提高自身的安全管理水平，在入廠前就基本具備真正的安全生產施工條件，來滿足我們的安全要求。另外，就是遵循安全管理的客觀規律，該誰管就得讓誰來管，代替包辦是不行的。
為了穩妥的推進分廠、公司各級機關各專業安全管理職能的轉變。在分廠機關各專業職能部門向杜邦安全管理模式轉變時，不能一下子全面鋪開，可以通過專業部門試點的方式，取得經驗后再逐步擴大，分廠安全管理部門將本不屬于自己的工作職能逐步交出去，各專業職能部門逐步與基層車間銜接，這樣驗證會小一些，不會導致因安全管理職能的變化而產生安全管理的真空，最后實現杜邦安全管理模式的轉變。我相信，這項蕘將轉變我們企業的安全管理機制，提高安全管理水平產生深遠的影響，學習杜邦安全管理械，外在形式并不重要，關鍵要抓住其思想精髓。
專職安全工作的作用
領導者的顧問與助手
有觀點認為，推行本幫安全管理模式，人人都抓好了自己的安全管理工作，安全管理部門的職能被縮小，專職安全管理人員沒什么事了，該統統下崗回家了。筆者認為這是不可能也做不到的。還用前述的例子：“安全員“不用再背別人過馬路了，他們都已是自己通過馬路的正常人。“安全員”干什么？有如下工作：制定過馬路的“交通法”；提出各種諸如“在哪畫人行橫道線”、“在哪設紅綠燈”、“在哪建天橋“的建議和意見等等，以保證大家能夠快速的安全的通過馬路。杜邦公司對企業專職安全人員的作用是這樣描述的：
一定數量的專職安全人員是安全表現的重要貢獻者，對于一個風險較大的組織是不可缺少的。
專職安全人員應該是各作業區技術、經驗、安全技能和知識最豐富的人員（杜邦公司，技術最優秀的人去做安全工作）；
專職安全人員的責任是提供各種安全咨詢，協調安全作業的實施，指導安全措施的落實和監督，是本級生產指揮系統的得力顧問和助手，而不是安全工作的指揮者和管理者。
員工的良師益友
安全管理模式的轉變將對企業專職安全管理人員提出了更高的要求，安全是一門科學，是一門技術與管理綜合性很強的學科，沒有經過專門的教育和培訓以及長時間的實踐工作鍛煉，是不可能掌握的。所以專職安全人員必須是技術、經驗、技能和知識最豐富的人員，否則就根本不可能對生產過程的安全提出切實有效的建議和意見。
專職安全人員還應是員工安全方面的教師、好朋友，你的安全理念和安全知識要能夠等到有效的傳播，能夠更容易的被員工所接受，從而提高企業整體的安全素質（從這方面講，專職安全人員更像一個“教育工作者”、一個“思想工作者”）。專職安全人員除了必須專業知識外，還必須有豐富的管理能力和技巧，能有效動員各方面力量，協調安全作業的實施，指導安全措施的落實和監督，從而成為本級生產指揮者的顧問和助手，為企業的安全健康、快速發展盡職盡責。
四、一切事故都可以避免杜邦安全管理十大基本原則
這個世界并沒有告知先覺，經驗往往來自教訓。
對于一個依靠制造火藥起家屬于高危行業的公司來說，200年后，其安全生產管理被稱為全球工業典范，這看起來有些不可理解，但實際上，他們之間并不矛盾。
1802年建立于美國特拉華州威明頓市白蘭地河畔的杜邦公司認為，一切事故都可以避免。
對同杜邦有過接觸的人也許會感覺到一點。
1、召開新聞發布會，主持人第一件事情是提醒與會者安全通道的出口；
2、對于參觀者，一定有人全程陪同；
3、在巴士上，提醒你抓好扶手、系好安全帶的人，也許就是杜邦的員工。
半年前剛剛被提升為杜邦深圳廠廠長的賴文華接受記者采訪說，對于杜邦來說，安全已經成為一種文化，延伸到生活的每一個細節當中。
現在，杜邦正在把這種理念以及經驗致力于傳播到自己以外的其他企業當中，這也使得安全生產管理正在成為杜邦的一門生意。
2004年1月，作為全球精簡業務結構的一部分，杜邦宣布將業務調整為電子和通訊技術、高性能材料、涂料和顏料技術、農業與營養、安全防護五大業務平臺。
一周前，通過電視電話采訪，杜邦公司副總裁、大中國區總裁唐博偉（TomPowell）向記者提供了最新的數據，安全防護是新增的業務平臺，這個部門在2004年的收入達到47億美元，作為對外提供安全生產管理咨詢服務的業務，占其中5%的份額。
黑火藥的教訓
雖然加入杜邦并不久，但賴文華已經成為一個標準的杜邦人，諳習安全生產之道之外，他對公司的歷史也有深入的了解，對于安全生產管理的來龍去脈以及精華，面對記者，他已如數家珍。
埃留特雷.伊雷內.杜邦（人們習慣將之稱為E.I.杜邦）是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產黑火藥為主，到1880年為止，黑火藥一直是其主要產品。
火藥時刻會爆炸使得生產火藥成為一個特別危險的行業，在19世紀初，當時保險業還沒有形成，許多失誤和偶爾的災難都可能導致一個企業的失敗，火災和水災在幾個小時之內可以將一個人一生的財富毀于一旦。
出于原材料、便于運輸和容易發生火災等因素的考慮，E.I.杜邦將廠址選在白蘭地河邊，對于生產危險品的車間來說，通常需要建設厚厚的磚墻和結實的房頂，但E.I.杜邦卻堅持建三面磚墻，在靠河的一面只建薄薄的屋頂，再加上向河傾斜的薄薄的屋頂，他考慮的理由是，如果發生意外，這種設計會減少損失，將爆炸的威力導向上方和河流，這樣可以避免傷及其他車間和工人。
但這并沒有能夠避免事故的發生。
這些事故造成許多人甚至包括E.I.杜邦的幾位親人喪生，最大的事故是在1818年發生的，當時杜邦已有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業面臨破產。
但杜邦的炸藥技術當時在世界是處于領先地位的，正好美國當時開發西部，需要大量炸藥。政府主動出面貸款給他，要他把企業做下去。
E.I.杜邦體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但僅僅是設備和廠房上的注意是不夠的，必須有制度的設計和意識上的強化。
在接受了美國政府貸款支持情況下，他同時做出了三個決策：
第一是建立管理層對安全負責的制度，即安全生產必須由生產管理人直接負責，從總經理到廠長、部門經理到組長對安全負責，而不是由安全部門負責。
第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業拿出一部分，建立公積金，萬一發生事故在經濟上有個緩沖。
第三是實現對員工的關心。公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工的家屬，公司會撫養起來，小孩撫養到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優先考慮。
E.I.杜邦在1818年建立這個制度，還規定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠去操作。在當時規模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經理要先進行操作，目的是體現對安全的重視和承諾。
這些來自于最高層對安全的制度方面的設計和完善從來就沒有停止過。“安全憲法”到1912年，杜邦建立了安全數據統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理。
到20世紀40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因為在這之前的100年發展中，很多人認為事故總是要發生的，所有一切的努力只是推遲它的發生，避免它的發生。
杜邦認為這樣的思想并不可取，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產中發生的（事故不一定只在生產中發生。在杜邦的安全理念里，哪怕是辦公室，也會有發生事故的隱患），而隨著技術的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。
到了20世紀50年代，把這個安全理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的安全事故也計算在安全數據統計制度中。
隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在8小時內對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。
公司認識到員工在8小時外受傷對安全的影響，與在8小時內受傷對安全的影響實質上沒有區別，假如公司一個老總、業務人員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內，還是8小時以外，他發生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。
杜邦從這個角度，提出了8小時以外預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。當然，國外對8小時以外有各種隱私。杜邦想方設法讓員工積極參與，進行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等。
在整個200年的發展中，杜邦安全管理有了十大基本原則。
唐博偉說，為什么杜邦公司可以生存200年，把安全作為引導企業成功的核心價值之一，是其中一個強勁的理由。
杜邦的安全目標是，堅信所有工傷和職業病以及安全和環境事故都是可以防止的。
實際上，這些200年來積累的安全指南已經發揮著非常重要的作用，賴文華接受記者采訪說，這些電子版的安全指南如果要打印出來，可能會堆滿半個房間。
安全生產成為考核的一個重要內容之一。如果出現安全事故，其業績會受到嚴重影響，甚至影響到他在杜邦的“仕途”。
在杜邦，最為嚴格的是事故報告制度，任何一個國家、一個地區、一個工廠，對于損工時事件（受傷后不能在第二天準時回原崗位正常上班），24小時之內必須通過事業部領導報告給杜邦全球CEO，但實際上，這種機會并不多。
從2004年的統計來看，杜邦公司全球370多個工廠中，80%的工廠在該年度沒有出現損工時事件，30%的工廠連續超過十年沒有傷害記錄，深圳廠自建立以來，5300多天一直安全生產。杜邦的新生意7年前，杜邦董事長兼全球CEO賀利得（ChadHolliday）希望把當時近200年的安全生產經驗同更多的人分享，在他的主張下設置了安全生產管理咨詢公司，柯愛倫（EllenKullman）被任命為這個不到10個人子公司的負責人。
這個公司的業務從零開始，發展非常迅猛，每年以25%的業務量增長，并被整合到五大業務平臺的安全防護平臺當中，成為該平臺的業務部門之一。
唐博偉介紹，這個業務部門的職責在于幫助別的企業建立安全生產體系，提高員工的安全生產意識，并將安全上升為客戶的公司文化之一，因為無論安全體系多完善，安全設備有多先進，要是員工沒有意識到安全的重要性，什么體系和設備都不可能發揮作用。
三年前，在這個公司成立200年之際，賀利得為杜邦定下的方向是，從一家資本市場定位覆蓋太廣的“綜合化學公司”變身為一家“綜合科學公司”，同時確定一個目標——到2010年，25%的營業收入來自于使用非消耗型資源。
2002年3月，這個業務在中國開展起來，并順利完成了對廣州白云機場的安全管理與咨詢業務，這成為安全項目在中國發展的重要一步。
杜邦安全管理十大基本原則：
1、所有的安全事故是可以防止的；
2、各級管理層對各自的安全直接負責；
3、所有安全操作隱患是可以控制的；
4、安全是被雇傭的條件；
5、員工必須接受嚴格的安全培訓；
6、各級主管必須進行安全檢查；
7、發現安全隱患必須及時消除；
8、工作外的安全和工作內安全同樣重要；
9、良好的安全就是一門好的生意；
10、員工的直接參與是關鍵。
杜邦還有一個很重要的口號：人是最寶貴的資源。
如果不能樹立以人為本的理念，是永遠不能做到安全第一的。
五、“所有安全事故可以預防”——杜邦安全理念給我們的思考
許多人常常會由于心存僥幸而忽視了安全，常常會由于粗心大意而放過隱患，因而給個人和企業造成極大的經濟損失和精神打擊。美國杜邦（Dupont）公司是一個有著200多年歷史的企業，根據杜邦安全記錄，杜邦百萬工時的損工事故率為1，遠遠低于7.5美國工業平均損工事件率的水平，同時，杜邦超過60%的工廠實現了“0”傷害率，為此也減少了杜邦上千萬美元的支出。杜邦在企業內部安全管理方面取得的成功經驗，要求我們在借鑒的同時也應有所思考。
杜邦的安全旅程始于白蘭地河畔公司創立時的特殊業務：黑火藥的制造。火藥的制造經常伴隨著爆炸，杜邦的生產廠房建在河邊，其房頂及墻面是向著河道的方向傾斜、開放，如果遇到爆炸，爆炸物就會落入河中，不至于落向人群。杜邦在最初20年，生產過程中的高傷害率（損工事件5次/年）及所帶來的血的教訓，使“安全生產”在杜邦公司占據了極其重要的地位，“安全”二字深深扎根于杜邦每一個員工的心中，形成一個根深蒂固的觀念。這樣的結果，如果不是杜邦從早期到現在堅持不懈地重視安全，是不可能取得的。
參加杜邦的任何一個會議，都有一個慣例，會議主持人的第一句話都是：“開會前，我先向諸位介紹安全出口。”并特別提示：“如果發生火災等緊急情況，有哪幾條安全通道可以逃生……”杜邦員工無論在上班時還是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心價值的體現。杜邦將“安全”與“家庭觀念”相結合，使“安全”不只是一個名詞或一句口號，它不僅與我們的工作相聯，同時與我們的日常生活相近，“決不能有一絲的僥幸、大意。”把對安全的重視從工作場所拓展到之外的家居環境，讓員工感受到公司對家庭的重視，產生文化上的共鳴。
杜邦的安全管理有些看似近乎瑣碎，比如上下樓梯必須扶扶手；辦公室屋頂燈泡墜落（沒有傷及人體）……，公司會有專門的人員來調查、處理這件事情。2005年10月25日晚，四川省巴中市通江縣廣納小學發生小學生踩踏事件，共造成8名小學生死亡、27人受傷。現在，廣納小學校長已經被拘留，有關部門將此次事件定性為“小學生受意外驚嚇，進而發生踩踏事故。”孩子們年幼淘氣，沒有成人看管，集中下樓是很危險的。如果學校從學生入學時就加強教育，學生養成了下樓梯扶扶手的習慣，如果學校樓梯口由專人負責，如果樓梯上的燈是亮著的……根據海因里希事故因果連鎖論，因為存在危險因素：學生下樓不扶扶手、學生不有序下樓等“不安全行為”，以及沒有專人負責樓梯口的疏導、晚間照明不好等“不安全狀況”，所以導致發生傷害事故。一個疏忽帶來的就是永遠無法挽回的遺憾。杜邦認為，無論何時，忽視安全都是不講科學的態度。
由于杜邦堅定不移地堅持安全、職業道德、對人的尊重和環境保護的核心價值觀，從科學的角度解釋安全管理的推動因素，并建立一整套完善的安全管理方案及操作規程，全體員工均參與危險的識別和消除工作，保證將隱患消滅在萌芽狀態。
安全給杜邦帶來了巨大的好處。杜邦將安全作為商業價值，作為衡量企業業績的標準，塑造了先進的企業安全文化。目前杜邦在中國的公司，在安全生產方面均實現“0”傷害率。讓我們從現在做起、從身邊的每一件小事做起，可以發現的安全問題就可以得到控制和管理，任何的事故都是可以避免的。
六、淺述杜邦安全管理對我們的啟示
杜邦的安全文化（1）
1802年，杜邦公司成立，在第一個100年里，杜邦主要是一家火藥制造商，特殊的行業造就了杜邦對安全的重視。杜邦是世界上最早制定出安全條例的公司。1812年它就明確規定：進入工場區的馬匹不得釘鐵掌，馬蹄都用棉布包裹著，以免馬蹄碰撞其它物品產生明火引起火藥爆炸；任何一道新的工序在沒有經過杜邦家庭成員試驗以前，其他員工不得進行操作，等等。杜邦公司經過200多年的發展，已經形成了自己的企業安全文化，并把安全、健康和環境作為企業的核心價值之一。他們對安全的理解是：安全具有顯而易見的價值，而不僅僅是一個項目、制度或培訓課程。安全與企業的績效息息相關；安全是習慣化、制度化的行為。
杜邦這種安全文化的形成經歷了4個發展階段：
第一階段：自然本能反應
處在該階段的企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應，員工對安全是一種被動的服從；安全缺少高級管理層的參與。
第二階段：依賴嚴格的監督
處在該階段的安全行為特征是：各級管理層對安全責任做出承諾；員工執行安全規章制度是被動的。
第三階段：獨立自主管理
此階段企業已具有良好的安全管理及體系，安全意識深入人心，把安全視為個人成就。
第四階段：團隊互助管理。
此階段員工不但自己遵守各項規章制度，而且幫助別人遵守；不但觀察自己崗位上的不安全行為和條件，而且留心觀察他人崗位上的；員工將自己的安全知識和經驗分享給其他同事；關心其他員工的異常情緒變化，提醒安全操作；員工將安全作為一項集體榮譽。
現在杜邦已經發展到團隊互助管理階段。 （購物體會，法國迪卡儂（Décathlon）運動超市的安全管理已經到達第四階段。）
杜邦的安全管理（2）
從杜邦的做法看，杜邦建立了一整套安全管理體系。杜邦要求每一位員工都要嚴守十大安全信念：
1、一切事故都可以防治；
2、管理層要抓安全工，同時對安全負有責任；
3、所有危害因素都可以控制；
4、安全地工作是雇傭的一個條件；
5、所有員工都必須經過安全培訓；
6、管理層“必須”進行安全檢查；
7、所有不良因素都必須馬上糾正；
8、工作之外的安全也很重要；
9、良好的安全創造良好的業務；
10、員工是安全工作的關鍵。
杜邦堅持安全管理以人為主的信念，并制定了一套十分嚴格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是這些苛刻的措施，令杜邦的員工感到十分安全。
在杜邦全球所有機構中，均設有獨立的安全管理部門和專業管理人員。這些專業人員與在各部門中經過嚴格培訓的合格安全協調員，共同組成完整的安全管理網絡，保證各類信息和管理功能暢通地到達各個環節。同時，杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作規程，全體員工均參與危險的識別和消除工作，保證將隱患消滅在萌芽狀態。
杜邦的安全培訓（3）
杜邦有一套非常成熟的安全培訓系統。公司安全培訓隊伍遍布世界各地，把杜邦的安全理念、安全系統、安全管理，形成了安全產品——全套DuPontTM工廠安全系統，在各地推廣。該系統包括五大內容：工作場所安全、人機工效、承包商安全、資產效率和應急響應。
a）應急響應計劃培訓。杜邦公司開發了一套杜邦應急響方法(DuPont Emergency Response SolutionsTM)，培訓學員應急響應的能力，培訓應急響應方法，以及檢查現有的應急響應計劃是否合適。這是一種靈活、客戶化的培訓，配有裝備全新儀器的培訓車，并且開發了一個桌面培訓模型(“Response City”)，用于模擬研究事故情況，討論事故情況下的合適應急響應。
b）STOP（Safety Training Observation Program）培訓：STOP是DuPontTM工廠安全系統的一個部分，主要培訓現場安全觀察和現場交流的能力。STOP共分5個模塊：STOP forSupervisionTM、Advanced STOPTM、STOPfor EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP forSupervisionTM是基礎，其它模塊都是在此基礎上建立的。通過STOP培訓，使高層管理者、高級安全技術員、基層管理者成為有技能的安全觀察員，具有辨識風險的能力，能夠提出有力的預防和整改措施。杜邦的研究發現，引起損失工作日事件的原因有96%是由于不安全行為引起的，只有4%是其他原因，只要通過STOP培訓，就可以在工作區域內評估出所有不安全行為，理論上講傷害率可以下降96%。STOP培訓非常注重對實際工作中遇到的問題的討論，通過討論和實踐達到相互交流、相互學習的目的。
除此以外，杜邦還非常重視對過程/危險物質的培訓，主要內容包括過程危險分析；過程安全和風險管理；HSE人員的資質培訓等。
杜邦成立了杜邦國際安全管理資源中心，專門從事安全運營和培訓業務，現已發展成集咨詢、培訓、解決方案于一體的專門服務機構。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部，2004年又在深圳成立了國內首家外商獨資的安全評價公司。該公司主要推廣杜邦的安全理念和經驗，為客戶提供“一站式”服務，對產品設計、生產、應用的全過程進行安全評估，提供解決方案，涉及到工作場所安全、應急響應、人機工程學、承包商安全等方面，幫助客戶配備“安全閥門”。
杜邦的安全業績（4）
從杜邦的安全業績看，成績是驚人的。杜邦安全業績號稱有兩個10倍，一個是杜邦的安全記錄優于其他企業10倍；另一個是杜邦員工上班時比下班后還要安全10倍。杜邦深圳獨資廠從1991個起，因無工傷事故而連續獲得杜邦總部頒發的安全獎；1993年，上海杜邦農化有限公司創下160萬工時無意外，成為世界最佳安全記錄之一；1996年，東莞杜邦電子材料有限公司，榮獲美國總部的董事會安全獎。美國職業安全局2003年嘉獎的“最安全公司”中，有50%以上的公司接受了杜邦安全咨詢服務。
對我們的啟示（5）
杜邦公司安全管理經驗告訴我們，安全管理是一個龐大的系統工程，必須全員參與，必須對安全生產的全過程進行管理，必須加大安全教育的力度，在廣大職工中形成一個濃厚的企業安全文化氛圍，樹立高度負責的主人翁責任感和遵章守紀、自我防范的意識。
5.1將HSE管理體系落到實處,建立長效安全機制
HSE管理體系是國內外石油石化行業經過多年安全生產實踐，從經驗教訓中總結出來的科學化、規范化安全管理模式。自中國石化2001年4月4日正式對外發布HSE管理體系文件，向社會承諾自己的HSE管理體系認證。但是某些企業在實施HSE體系的過程中存在著明顯的走過場情況，HSE管理僅僅停留在口頭上、紙面上，沒有落實到行動中，沒有嚴格按照國家的標準和企業的規章制度去做，在管理上存在著“兩張皮”現象。這種所謂的“認認真真搞形式，踏踏實實走過場”,使HSE管理體系無法真正貫徹與實施。
杜邦的安全管理經驗告訴我們，安全管理貴在實施，在實施中讓每一個員工樹立起每時每刻講安全的理念；通過廣大職工經常性地開展群眾性風險和危害識別活動，找出身邊存在的危害，提高全員的風險意識，真正搞清企業安全施工、安全生產應該怎樣做；通過開展專業風險評估，識別影響本單位全局的風險，搞清風險控制措施，加強監控，落實防范，踏踏實實按照國家的標準,企業的規范，HSE的體系文件去做，從本質上提高安全水平；通過體系審核、定期評審，實現持續改進，實行企業自我約束、自我完善、規范運作的新型安全管理模式；通過體系文件的運行，嚴格操作規程，克服工作隨意性大，安全監督不到位，違章冒險作業等現象，真正把“要我安全”，變成“我要安全”；通過實施企業內部自查自改，第三方HSE管理體系審核、評審代替，用專業化管理取代安全大檢查，真正實現體系和業績的持續改進，建立石油工業安全生產長效機制，全面提升我國安全生產監管機制。
5.2加強安全教育，提高員工安全素質
從杜邦公司的經驗看，安全培訓是企業安全管理的重要一環。杜邦公司通過多年實踐總結了一套行之有效的安全培訓機制，從教材、課件，到培訓時間、培訓形式都有規范，并形成了一套產品，這對我們是一種很好的借鑒。我們的安全培訓有“雷聲大雨點小”的現象，雖然各企業都有安全培訓，但崗位安全教育、三級教育培訓流于形式的多，實質內容少，沒有形成一套系統的、規范化的培訓機制。建議中國石化針對不同的行業板塊編寫規范的、系統的培訓教材、課件，提升培訓效果。
5.3形成中國石化的安全文化
企業安全文化是企業在長期安全生產經營活動中形成的，是以人為本，保護人的身心健康，尊重人的生命，實現人的安全價值的文化，是企業安全形象的重要標志。要想讓HSE管理體系在企業中能夠徹底擺脫“兩張皮”現象，得到很好實施以及持續改進，必須加強企業安全文化建設。對照杜邦公司安全文化的四個發展階段，中國石化大部分企業的安全文化尚處于第二、第三階段。我們應通過大力的宣傳、培訓，以及組織形式多樣的安全活動來進一步提升企業的安全文化層次，營造良好的安全文化氛圍，使員工能將每一個強制性的安全管理規定和規范，轉化為自覺的安全行為，并能關心周圍同事的行為是否符合安全規范的要求。
5.4加強企業間信息交流
我國現有大型石化企業三個，從安全管理的角度有許多共同之外。加強三大企業間信息溝通，使安全管理經驗和重大災難事故能夠企業間共享，避免類似事故的發生，做到相互學習，相互借鑒是很重要的。因此，建議成立石化行業HSE管理學會，通過行業學會的形式，為石化安全系統創造一個活動平臺，交流經，互通信息。
七、杜邦核心價值觀安全生產的歷史傳承
杜邦的核心價值觀有四個關鍵內容：
1、安全與健康；
2、保護環境；
3、最高標準的職業操守；
4、尊重他人與平等待人。
200多年來，杜邦已經從黑火藥工廠先發展為化工能源企業，再轉型為目前的科學公司，這些伴隨著杜邦發展而產生的核心價值觀也在不斷深化。在中國，杜邦依然秉承這種價值觀，把安全管理的目標鎖定為“事故為零”。
在美國特拉華州的白蘭地河畔，可以看到杜邦200多年前黑火藥工廠的遺跡。有意思的是，所有黑火藥作坊全部沿河而建，作坊三面的圍墻由很厚的石塊砌成，而朝河的一面和斜屋頂的部分則采用薄木板。據說這樣建造的目的是，一旦發生事故，可以把沖力引向河面的方向和屋頂，以減少對后面家屬區和倉庫的影響。
當時，杜邦的工廠已經有了一套相當嚴密的安全規范：運輸的馬車進入廠區，馬蹄要用布包住，以防止產生火花；員工進入工廠不得攜帶火柴；在操作區域不允許吸煙喝酒。而杜邦公司的創始人也把家搬進了廠區內，和員工一起承擔安全管理的責任、風險和業績。新作坊建成后，只有經過杜邦家族的人首先使用證明是安全的，員工才進去使用。杜邦還是美國第一家為員工提供保險的企業。
2006年來，杜邦公司一直把安全作為發展的根本保證。盡管杜邦不斷地在世界范圍擴展業務，其核心價值觀也在不斷豐富，保護環境、最高標準的職業操守、尊重他人與平等待人被加入進來，但注重安全與健康仍然被擺在第一位。
八、杜邦安全：技術、設備、人員三管齊下
技術、設備和員工管理是影響安全生產的三個主要方面，杜邦公司認為：安全事故的發生類似于海中漂浮的冰山，暴露出來的問題只是冰山一角，真正的、大量的隱患則隱藏在海面之下。因此，安全管理必須潛行到事故的“冰山之下”，找到并消除導致事故發生的深層原因。
員工行為安全管理
杜邦認為，96%以上的事故由人為因素造成的，假如片面強調投入，消除所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決4%事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現零事故。
所以杜邦非常重視行為安全管理。在行為安全管理上杜邦有十項要素：
一、是要有管理層承諾；
二、是要有切實可行的政策；
三、是要有綜合性的安全組織；
四、是要有安全目標；
五、是要有直線管理責任；
六、是要有嚴格的標準；
七、是要有雙向溝通；
八、是要有有效的檢查；
九、是要有專業安全人員；
十、是要有持續性的培訓。
杜邦工藝安全管理有三個方面，一是技術方面，二是設備方面，三是人員因素。
在技術方面，所有設備都有工藝信息，而很多人讀了操作規程和技術信息后，卻忽略了安全信息。為此杜邦安排專業人士，為員工講解工藝安全信息。要讓員工知道這樣的流程、工藝風險在哪里，哪部分是風險最大的，這種風險發生時會出現什么樣的事情。
在設備方面，杜邦設備本質安全化管理，從控制事故物源入手，提出防止事故發生的技術途徑與方法，對于從根本上發現和消除事故與危害，防止誤操作及設備故障的發生具有重要意義。杜邦對設備安全的管理貫穿于最初的設備方案論證、設計、生產、科研、技術改造等一系列過程，要求對人、機和環境系統作出完美的安全設計，使系統中物的安全性能和質量達到本質安全程度。
在人員方面，杜邦首先在環節上把關，新員工篩選，要考慮是否符合職位的安全需要，要明確安全責任，使新員工從一開始就了解杜邦對安全的要求，這樣容易在員工心目中形成較深的印象。杜邦根據不同的崗位，制定崗位安全工作說明書，說明書中要詳細描述工作流程的每一環節對安全的要求及相應的責任，并向員工提供使用安全軟硬件設施的要求及相關規定。持續性的安全培訓對所有員工來說都是重要的。杜邦培訓的內容主要包括杜邦企業策略與市場承諾、杜邦安全宗旨、工廠安全計劃、工廠和生產區安全規則、職業健康概念、保護設備需求等，這些培訓幾乎涉及安全生產的方方面面。
追查事故發生真正原因
健全的安全管理應包括一個用于報告和全面調查傷害及嚴重事故的系統。必須明確事故調查的真正目的是找出事故發生的根本原因，防止類似事故的再發生。通過事故調查，管理層能夠確定傷害的根本原因并消除它們，以避免將來再次發生。重要的是當員工看見管理層迅速采取糾正措施時，他們會意識到安全是被優先考慮的事情。管理層在此方面進行承諾，對做好消除傷害的預防工作有很大的幫助。
為提高安全檢查的質量，杜邦委派專人設計出“杜邦全新高級安全培訓及監察制度”，該項制度在提高安全生產管理水平方面發揮重要作用。假若在生產中發生事故，杜邦利用該制度全方位地分析事故發生的原因，以及事故的影響程度。這些分析總結不僅能準確評估事故本身，使出現事故的單位避免再次發生此類事故，而且也能為其他的杜邦生產企業敲響警鐘，提供信息，從而做到防患于未然。
在所有的事故調查中，杜邦首先在調查指導思想上非常明確，即處理事故目的只有一條，就是要找出事故發生的真正原因。查找事故發生的真正原因，讓員工清楚地看到“冰山”下的真兇，可以避免重蹈覆轍，這比追究責任更重要。
杜邦安全“調配中心”
杜邦有生產管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產部門和服務部門，他們對安全直接負責。
杜邦有副總裁負責健康環保中心，這個中心有五六十位各方面專家，能解決企業內部各方面安全技術問題。中心和社會上的安全組織建立良好的網絡關系，萬一企業有安全方面的問題，可以馬上得到技術支持。該中心的職責，一是為公司提供安全戰略規劃，滿足公司業務發展要求，提升公司公眾形象。二是為不同業務部門、區域和地方分享SHE資源提供全過程的系統和網絡服務支持，并從中起到調節和杠桿作用。
該中心是一個安全調配中心，通過該中心，杜邦可以在全球范圍內形成一個安全網絡，并為全球范圍內的工廠提供安全技術平臺。某個地方遇到問題，可以通過網絡求救，網絡把這個要求傳遞到全球，總是有人給予解決。專家組人員有限，且知識也有限，假如問題得不到解決，網絡會將其傳遞到大學、研究部門請求支持，直到最終解決，這就是調配作用。
中心的另一個作用表現在安全信息掌握上。杜邦的企業分布在世界各個地方，受不同國家和地區的法律法規約束。如此該中心就要了解世界各地方、各方面的法律法規，制定內部的安全標準和要求，并且為地區業務部門的協作提供支持。該中心還負責開發和維護SHE監控系統和指標，其中包括領導和組織第二方安全審計、監督和評估各區域業務部門安全業績。
200多年的企業歷史使杜邦體會到，如果不抓安全，杜邦或許早就不存在了，但僅僅是表層的安全是遠遠不夠的。杜邦公司認為：安全事故的發生類似于海中漂浮的冰山，暴露出來的問題只是冰山一角，真正的、大量的隱患則隱藏在海面之下。因此，安全管理必須潛行到事故的“冰山之下”，找到并消除導致事故發生的深層原因。
九、杜邦的安全基因
百年杜邦，為什么被視為安全管理的全球標桿？
一家追求零傷害、零安全事故、零污染、零排放、零職業病的工業公司，卻在中國遭遇特富龍信任危機。經歷風波的唐博偉，會有怎樣的感悟和解釋？
2004年的承諾
主持人：一家最早以生產黑火藥起家的工廠，卻能夠持續經營200多年，并且實現在化工領域的驕人業績。安全管理一定起到了關鍵的作用。
唐博偉：公司創始人E.I.杜邦在設計第一個工廠時，安全就是重要的考慮因素。對于當時生產危險品的車間來說，通常需要建設厚厚的磚墻和結實的房頂，但E.I.杜邦卻堅持將廠房置于河邊并設計為三面厚石墻、一面薄木板、有著向河傾斜的薄屋頂的特殊樣式。當萬一發生爆炸的時候，能將威力引向河流一側，避免傷及其他車間和工人。
特殊的行業決定了杜邦特別看重安全，安全伴隨著公司的成長成為杜邦企業文化的核心理念，為公司創造了難以衡量的價值。
今天，杜邦已經形成了范圍很廣的安全體系。不僅關注員工安全，也關注承包商安全，如要求公司在運輸、建筑、差旅等方面的合作伙伴必須遵守杜邦的安全標準；不僅關注工作時間內的安全，也強調非工作時間的安全，讓員工將安全的習慣帶回家中。
主持人：據說，進入杜邦的新員工接受的第一次培訓就是關于安全管理。你還記得你接受第一次安全培訓的情景嗎？
唐博偉：真正好的安全管理是防患于未然，杜邦非常注重從源頭消除不安全的行為，來防止事故的發生。
很有意思的是，我在進入杜邦之前就開始接受杜邦的安全培訓了。我的家庭和杜邦有很深的淵源。我的父親，從上世紀50年代開始為杜邦工作，一干就是35年。后來，我的3個兄弟也陸續加入了杜邦。所以，我很小時就從父親那里了解到杜邦對安全的重視態度。
記得大學二年級暑假，為了給自己賺學費，我到杜邦公司做短期工作。開始工作之前，杜邦公司花了一周的時間，為我們這些新員工進行安全培訓，教我們如何安全地使用各種器械和工具。對于僅僅是暑期工作的臨時工，杜邦也舍得花費這么大力氣進行安全培訓，這個舉動給我留下了很深的印象。
杜邦有一項規定，對于安全措施，管理層和員工要進行互相檢查。我在一次這樣的互檢中，認識了我現在的妻子。這是一次相當羅曼蒂克的安全檢查。
發生安全事故是我們最大的污點。
主持人：一談到杜邦所在的化工行業，我們就會聯想到那些造成重大傷亡的意外事故。在你24年的杜邦職業生涯中，有沒有經歷過或處理過一些意外事故呢？
唐博偉：在我職業生涯的早期——上世紀80年代，我在得州的一家工廠擔任經理時發生過一次意外，一位操作工人因為工具使用不當，導致一根手指骨折。這是我遇到的最嚴重的傷害事故。
事情發生后，我們及時地處理事故，并且對事故進行調查，為什么發生？如何發生的？如何避免再次發生？雖然事故是因為工人使用工具不當造成的，但作為經理，我沒有讓他完全了解工具安全使用的原則，對事故也負有責任，所以，在當年的業績考核中，那位工人和我的業績考核都受到了影響。
在杜邦，公司設有安全獎，如果發生安全事故，導致員工由于創傷而不能上班，所在分公司或者工廠所有的人就會喪失獲得年度安全獎的資格；當地負責人的年終考核和工資調整也會受到影響。假如你出了事故，你所在部門的業務做得再好也無法洗刷安全方面的污點。而這一污點會影響你所在部門的形象，甚至會影響到整個公司的形象。
主持人：我們常說，“一遭被蛇咬，十年怕井繩”，杜邦公司對安全管理的種種“苛求”，是否因為曾經發生過嚴重的事故？
唐博偉：1815年，杜邦公司首次發生傷亡事故。這是一次意外的爆炸，導致9人喪生。1818年，更大的意外不幸發生，40人在爆炸中失去生命， E.I.杜邦的妻子受傷。而此時的杜邦公司一共只有100多名員工。
幾乎破產的E.I.杜邦體會到，實現安全生產僅僅在設備和廠房上的注意是不夠的，必須有制度的設計和意識上的強化。E.I.杜邦規定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠去操作。
到1912年，杜邦建立了安全數據統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理。到20世紀40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。
從2004年的統計來看，杜邦公司全球370多個工廠中，80%的工廠在該年度沒有出現減損工時的事件，30%的工廠連續超過十年沒有傷害記錄。
不存在中國式安全管理
主持人：許多人認為，中國人思維太“靈活”，往往對規則普遍漠視，規定這個螺絲一定要擰8下，但他可能只擰6下。這種不嚴謹的態度，容易導致事故發生。杜邦在中國開展業務，有沒有感覺到實現安全生產更加不容易？
唐博偉：我并不認為中國員工更加忽視規則，或者說中國員工忽視安全管理。杜邦在全球70多個國家，執行的是同樣的安全管理措施，對員工進行同樣的培訓，達到的是同樣的安全標準。
如果說在中國進行安全管理有什么難處的話，我認為，中國員工對一些更先進的安全工具不太了解和不太習慣，例如在美國，工人很習慣使用防護用具，但中國員工一開始不是很習慣，就需要我們進行更多的培訓和說明。這可能是一個小小的不同。
主持人：很多國內的企業之所以發生安全事故，往往是因為老板認為在安全方面的投入是額外的成本。在投入和產出方面，杜邦有沒有感到矛盾的時候？
唐博偉：有數據表明，安全方面的投入對公司的業績是有好處的。安全投入不是額外的成本，它是公司的利潤之源。例如，我們在中國新合資的工廠，經過安全管理的提升之后，公司的成本反而下降，同時產品的質量得到提升。
在杜邦，安全管理甚至成為了一個賺錢的業務。安全防護是我們新增的業務平臺，這個部門在2004年的收入達到47億美元。
主持人：在中國，政府和社會環境對企業在安全、環保方面的約束和美國不同，在這樣的情形下，你們會調整自己的標準嗎？
唐博偉：中國區域差異很大，情況很復雜。不同的地區、不同的城市，可能對企業有不同的法規條款，另外，法律的執行情況也不盡相同。所以，如果中國各地對企業的要求采用同樣的標準，可能執法更加容易，企業在操作時也會更加清晰。
作為全球市場的重要部分，我們在中國也以同樣的標準行事。
平靜反思特富龍危機
主持人：1815年杜邦公司首次發生風險之后，杜邦家族決定和工人共擔風險，把家搬進工廠。近兩年以來，特富龍陰影一直揮之不去。在這次事件中，面對大家的質疑，杜邦的管理者為什么不和消費者一樣使用特富龍的鍋？
唐博偉：事實上，我們自己也使用特富龍不粘涂層的鍋，我的太太、孩子都使用這樣的鍋。特富龍事件和安全事故不同，特富龍危機更多是來自消費者對最終產品的誤解。我們自己知道特富龍不粘涂層的炊具無害，但需要很多時間去和公眾交流這一信息。
主持人：消費者對“特富龍”這三個字的恐慌，對杜邦公司影響有多大？
唐博偉：杜邦本身并不生產炊具。全球范圍內，只有中國對使用特富龍品牌不粘涂層的炊具產生了恐慌，國外只是對生產特富龍的一種原料的前期加工助劑PFOA產生了擔憂。而在中國，使用特富龍不粘材料的炊具，主要的銷售市場也在海外。所以，特富龍涂料銷售幾乎沒有受到影響。
特富龍只是杜邦產品體系中的一小部分，我們的其他產品的客戶有的不明白發生了什么，我們花一些時間向他們解釋就行了。
所以從財務上看，特富龍事件對我們沒有影響。如果僅僅因為對產品銷量的影響，我們沒有必要投入這么多資源去消除誤會。特富龍對杜邦的影響主要是聲譽、品牌的影響。
主持人：在2004年年中特富龍危機出現，同年年底你加入杜邦大中國區。雖然沒見證特富龍事件最初一幕，但卻親身參與了之后的整個危機公關工作。有人批評杜邦在應對輿論危機時行動緩慢。你如何評價公司在處理此事上的表現？
唐博偉：我們一開始沒有預計到會產生這么大的擔心，沒想到事情會持續這么長時間。如果能夠預計到有這么多誤解，我們會立即投入更多的資源和人力，而我們最初解決問題的時間有些滯后。
我個人最大的感受是，處理這樣的問題要把事情簡單化，最大程度避免人們誤解的可能性。
十、杜邦理念：從重視安全到經營安全
汕頭的一場大火，讓人們再一次繃緊頭腦中“安全”的神經。然而，就在當今中國各行各業視“安全事故”為洪水猛獸之時，有著200多年危險品生產歷史的杜邦，卻不折不扣地做起“安全”的買賣。
一朝被蛇咬，十年怕井繩
同中國許多企業一樣，杜邦對安全生產的重視，及其對特有的安全理念的塑造，也經歷了從無到有、從被動到主動的漫長過程。
1802年，杜邦公司建立于美國特拉華州威明頓市白蘭地河畔。如今，這里優美的自然風光，已使很多人忘記了公司最初依靠制造火藥白手起家的歷史。而其創始人E.I.杜邦卻明白，公司一開始，便吃上了高危行業這碗飯。
事實上，從1802年到1880年，杜邦的主營業務始終沒能脫離黑火藥的生產。火藥時刻會爆炸，盡管E.I.杜邦在廠房選址及車間設計上，充分考慮了將可能的爆炸造成的損失減少到最小，但接二連三的重大傷亡事故仍然發生，以至于E.I.杜邦的幾位親人也沒能逃脫厄運。其中，最大的事故發生在1818年，100多名員工中，有40多人傷亡，企業一度瀕臨破產。
所幸的是，美國當時的西部開發，為杜邦黑火藥提供了巨大的市場，杜邦公司存活下來。
但刻骨銘心的事故讓E.I.杜邦體會到，設備和廠房的安全并不能完全杜絕安全事故，真正的安全，必須有制度和意識的保證。事故發生后不久，E.I.杜邦做出了今天看來可堪稱影響杜邦歷史的三個決策：
首先，建立管理層對安全的責任制度，而不專設安全生產部門。即：從總經理到廠長、部門經理、組長等，所有管理者均是安全生產的直接責任人。
其次，建立公積金制度，即：從員工工資、企業利潤中定期提取公積金，為萬一發生的事故提供經濟補償。
第三，建立“以人為本”的安全管理理念。即：通過各種形式的宣傳教育，讓員工真正認識到，安全生產并不是對他們生產行為的約束與糾正，而是對他們人身的真正關懷與體貼。
200年來，杜邦不折不扣地執行著上述三條決策。以至于今天，安全觀念已成為杜邦獨特企業文化的一部分：每次公司召開會議，主持人首先要做“安全提示”，提醒與會者安全通道出口的位置，及如遇緊急情況時應采取的措施；在公司辦公室中，坐椅者絕不可使座椅兩腿著地；公司更是要求杜邦員工及其家屬在乘任何機動車輛時，應隨時系好安全帶。
總之，近兩個世紀前的慘痛事故令杜邦人視安全為生命，而這種持久的對安全的專注，200年來，不僅呵護了不知多少杜邦人的健康與幸福，也為杜邦帶來新的商業機會。
經營“安全”——杜邦安全理念的可持續發展動力
然而，值得注意的是，杜邦安全文化最經典的部分，并非公司內部安全制度的建立及公司員工安全意識的培養。在今日杜邦，“安全與防護”已成為其五大業務平臺之一，2004年，該平臺的銷售額達47億美元。杜邦真正吃起了“安全”這碗飯。
“今天，杜邦已將安全投入不再視為成本，而看做是一種回報豐厚的投資。”杜邦安全管理咨詢部門主管曹鴻添對記者說。曹的觀點幾乎擊中了國內大多數企業認為安全生產“投入多、見效慢”的軟肋。
作為安全咨詢的專家，曹鴻添認為，安全投入的回報至少可以從兩方面加以考察。首先，由安全投入所減少的直接和間接安全事故損失，即是最大的投資回報。2004年，中國發生的安全生產事故，僅造成的直接經濟損失就高達2500億元人民幣，幾乎占當年GDP的2％。而一般情況下，事故的間接經濟損失是直接損失的5至10倍。這樣算下來，中國當年的GDP不僅沒有增長，反而出現下降。
另外，對于杜邦這樣從事危險行業的公司，保險費用投入非常大。而大多數保險公司要求企業的保費支付與企業當年發生的事故比率成正比。因此，實現安全生產本身，就是在為公司減少成本支出。
需要指出的是，杜邦安全投入的投資回報理念還不僅僅局限于減少事故損失和降低保費支出這樣的傳統認識。事實上，杜邦對于“安全與防護”平臺自身業務的設計，就集中體現了杜邦經營“安全”的思路。
“在該平臺上，六個不同的業務部門有機結合，相互提供商業機會，形成了一種合力，共同推動了杜邦安全事業的發展。”曹鴻添說。
杜邦在當初建設這一平臺時，就有意將“個人防護”（生產個人防腐、防化等勞保用品）、“無紡布”（用于生產一次性防護用品）、“先進纖維系統”（防火、防爆、防彈用品）、“實體面材”（抗菌、抗污染材料）和“安全管理咨詢”等與安全管理及安全用品生產有關的業務集中，從而使杜邦長期堅持的安全生產理念，走向了可持續發展的利潤增長階段。
“我們的安全咨詢部門在全球有1000多名專業的安全顧問。他們在為我們的2000多家分布于航空、石油石化、鋼鐵、煤礦等行業的客戶進行安全咨詢時，不僅為他們提供了先進的安全制度設計理念，還幫助客戶認識了杜邦安全防護產品的技術先進性和不可替代性。從而，整個‘安全與防護’平臺的業務，逐步形成了良性循環。”曹鴻添最后說。
十一、杜邦安全信仰與安全管理
這些年,美國杜邦公司在業界創造了安全管理的奇跡,連續四年無傷害、無職業病和零環境損壞。那杜邦公司在安全經營方面是怎樣成功的呢?
一、對安全的認識
杜邦在企業內部的安全、衛生和環境管理方面取得了相當的成績和經驗,具體的有:
1、創造安全人與安全場所。杜邦認為,管理并不能為工人提供一個安全的場所,它只能提供一個使工人安全工作的環境。提供一個安全工作場所──即一個沒有可識別到的危害的工作場所是不可能的。在很多情形下,對一個工作場所來說,它既不是安全的,也不是不安全的;它的安全程度也并非在安全和不安全這兩個極端之間變化。而正是人的行為(這些行為有安全的、不安全的;有比較安全的,有不太安全的),而不是工作場所的特點決定了工傷發生的頻率、傷害的程度以及健康、環境、財產的損壞程度。迄今為止,還沒有哪一起事故不是因為人的行為所導致的。
杜邦認為安全是企業經營的前提。因此,應使行為能夠被不斷地指導變成更安全的行為,遠離不安全行為。這里所說的行為,并非專指受了傷害的個體的行為,它也包括工人們、工程師們、現場專家們、現場經理們、首席執行官及其它人員的行為,沒有任何人能夠避免不安全行為。這一概念在工作中必須加以強調。
2、杜邦的職業安全指針水平是先進的。20世紀90年代初,損失工作日事件發生率為0.024,這表明在110,000工人中一共發生了27起損失工作日事件(如1989年沒發生死亡事件)。這樣的結果,如果不是杜邦始終不渝地重視安全,是不能取得的。
3、認識安全的意義
1)安全的回報。杜邦認為安全的效果與安全的投入之間的聯系并不是一簡單的關系。今天所付出的努力可能在若干年之后才產出結果,而且很可能這個結果并不能被人們意識到是由于數年前所付出的努力產出的。通過避免發生事故所造成的人身傷害、工廠關閉、設備傷害事件從而降低成本的計算數據實際上是一個推測值,而且還有人一直用懷疑的眼光來看待這一切。
杜邦公司認為確實不能明確地給出在某個時期內投入X,會使企業效益Y產生多大的提高這樣的計算公式。實際上不但X和Y之間的關系不能明確地建立,而且就X和Y他們自身來說也很難界定清楚。這是一個宏觀上的事情。但這并不意味著對安全投入所產生的回報是沒有可信服的證據和缺乏嚴密性的。
“安全是有價值和有意義的”。杜邦認為注重安全不但能提高生命安全與健康的效果,而且也同時改進了企業的其它方面。這種觀念,隨著杜邦安全管理局的客戶們通過在工作中移植杜邦的安全文化并從中受益后,正不斷地被更多的人認識到。某研究機構在與杜邦進行為期不足一年的合作之后,其所長講:“我過去確實不信安全會值得花費更多的時間和精力,但是今天,安全對我已是一種樂趣了。我在安全方面投入的努力已使我們組織的作用得到了巨大的提高。事實上在與杜邦合作之前,我已經在如何提高質量方面搞了三年,但我也還沒真正清楚我正在干的事情,也沒取得顯著的成效,這讓我很失望。現在我發現安全與工人福利之間的關系的建立好象比工人福利和質量之間的關系的建立更容易一些。站在總質量這個角度看,人事質量安全工作就是人事質量工作的一部分,因為安全也是總的工作的一部分。在我們公司的咨詢工作中,安全這個概念的范圍比起整過質量的概念更易具體化,安全的特征也能說明這個明顯的差別。于是我們在咨詢工作中就更多地使用了安全這個較具體的概念,并取得了明顯的成效。”
事實正如這位所長所說的那樣,觀察工傷事故所導致的費用占企業凈收入的比重,可以向許多管理層人士提供驚人的信息。有很多這方面的例子(即某個管理層只采取了一個非常簡單的行動便降低了工傷成本,從而提高了企業效率)。如某地公司把工傷作為管理成果好壞的一條標準之后的6個月內,意外傷害賠償竟降低了90％,數字是很大的。杜邦安全管理局的客戶,在按照杜邦的咨詢意見實施安全管理后,通常在頭兩年便可以達到降低50％的工作日損失的目標。
另外一種站在公司的財政上認識工傷影響的方法是考察用于補足這些費用的銷售水平。美國工業公司1989年的銷售利潤為5％,當年工傷統計結果是平均每起致殘費用為28500美元,也就是說,每銷售570000美元產品的利潤,才能支付一起致殘工傷費用。從創造利潤這一點來講,減少一起傷害,總比增加50~60萬美元的銷售要容易得多。盡管這種分析的疑問還很多,但這信息明確無誤地傳達了一個真理:安全就是效益。
2)工業(企業)的責任。據對菲利浦石油公司爆炸事故情況的介紹,OSHA所提出的罰款只占這次爆炸損失的很少一部分。1989年12月,一個煉油廠也發生了爆炸,在這之前,殼牌公司的設施也發生了爆炸,以及帕白爾事件等等。這些安全管理失誤導致工業災難的例子比比皆是。公司并沒有一個不可剝奪的經營權,他們必須按照公眾的興趣和公共規定的條件去經營。
為什么要安全?如果說,不為工人,不為股東,也不是為了公眾的話,那么起碼也是為了生存。
4、領導的作用
成功的管理需要領導。當工人看到管理者管理的動機只是由于政府的法規所逼迫的時,那他們將無法看到具有領導作用的管理,他們看到的只是一個試圖遵守法規、在法規驅使下的被動管理模式。
傷害并非偶然,它們是由人們的行為引發的,正是由于安全具備的這種核心本質,才出現了成功的管理者拿出時間、金錢和能力去關心工人、關心顧客、關心公眾、關心環境、關心股東的福利,這是安全方面取得成功的基礎。
綜上所述,應該認識到:工人、公眾和環境的安全是強制性的。作業過程中保障工人、公眾和環境不遭受不利影響的危害,已經被證明是“值得”的。事實上,在安全上的努力,不是企業經營的負擔,安全上的努力及費用是用來降低整體成本的,是明智的花費。這樣的投入,事實上降低了操作成本。安全已經被證明是“有價值”的事業。
二、杜邦的安全哲學
杜邦公司的高層管理者對其公司的安全承諾是:
致力于使工人在工作和非工作期間獲得最大程度的安全與健康;致力于使客戶安全地銷售和使用我們的產品。
安全管理是公司事業的一個組成部分,是建立在這樣的基石上的信仰:所有的傷害和職業病都是可以預防的,任何人都有責任對自己和周圍工友的安全負責,管理人員應對其所轄機構的安全負責。
三、杜邦公司的安全目標
1.零傷害和零職業病
2.零環境損壞
四、杜邦的安全信仰
1.所有傷害和職業病都是可以預防的；
2.關心工人的安全與健康至關重要,必須優先關心其它的各項目標；
3.工人是公司的最重要財富,每個工人對公司作出的貢獻都具有獨特性和增值性；
4.為了取得最佳的安全效果,管理層針對其作出的安全承諾,必須表現出領導作用并作出榜樣；
5.安全生產將提高企業的競爭地位,在社會公眾和顧客中產生積極的影響；
6.為了有效地消除和控制危害,應積極地采取先進技術和設計；
7.工人并不想使自己受傷,因此能夠進行自我管理,預防傷害；
8.參與安全活動,有助于增加安全知識、提高安全意識、增強對危害的識別能力,對預防傷害和職業病有很大的幫助作用。
五、杜邦公司的安全管理原則
杜邦的安全管理原則是:
1.安全視為所從事的工作的一個組成部分。
2.確立安全和健康作為就業的一個必要條件,每個職工都必須對此條件負責。
3.要求所有的工人們都要對其自身安全負責,同時也必須對其他職員的安全負責。
4.管理者對傷害和職業病的預防問題負責,對工傷和職業病的后果負責。
5.提供一個安全的工作環境。
6.遵守一切職業安全衛生法規,并努力做到高于法規的要求。
7.把工人在非工作期間的安全與健康作為我們關心的范疇。
8.需要以各種方式,充分利用安全知識來幫助我們的客戶和社會公眾。
9.使所有工人參與到職業安全衛生活動中去并使之成為產生和提高安全動機、安全知識和安全成績水平的手段。
10.要求每一個職員都有責任審查和改進其所在的系統、工藝過程。
六、安全具有壓倒一切的優先地位
杜邦認為我們面臨著一個復雜而又迫切的任務,那就是在事關競爭地位的各個方面──客戶服務、質量、生產──要不斷地提高。但是,所有這一切如果不能安全地去做,就決不可能做好。安全具有壓倒一切的優先權。
一個繁忙的日程絕對不能成為忽視安全的理由。
七、安全人人(層層)有責
每個工人都要對其自身的安全和周圍工友的安全負責。每個廠長、車間主任及工段長對其手下職員的安全都負有直接的責任。這種層層有責的責任制在整個機構中必須非常明確。
領導一定要多花一點時間到工作現場,到工人中間去詢問、發現和解決安全問題。
在提倡互相督促、自我管理的同時,也必須作出這樣的組織安全,即:確保領導和工人在安全方面進行經常性的接觸。
八、杜邦不能容忍任何偏離安全制度和規范的行為
杜邦的任何一員都必須堅持杜邦公司的安全規范,遵守安全制度,這一點是不容讓步的,這是在杜邦就業的一個基本條件。如果不這樣去做,將受到紀律處罰,包括解雇,有時即使受傷也不例外。這是對管理者和工人的共同要求。
十二、杜邦叫賣“安全管理”
“值！”專程驅車趕回辦公室接受記者電話采訪的羅群為自己一連串的描述下了一個總結性的判斷，“我們沒有找錯人，他們帶來的影響是無形的、長期的和持久的。”
在距離羅的辦公室大約30公里處，是總投資達200億人民幣的廣州新白云國際機場的施工現場。在這個目前國內最大的機場建設項目中，羅所帶領的遷建工程指揮部負責整個機場長達52公里的輸油系統的設計和施工。那個被稱為“沒有找錯”的“他們”，便是該指揮部通過競標方式，最終花費近200萬人民幣聘請的杜邦國際公司安全管理咨詢部門的專家們。
今年3月份，在全球已有30多年歷史的杜邦國際安全資源中心在中國成立了子公司，由此啟動了進軍中國安全管理咨詢市場的戰略。
被催熟的蛋糕
“9·11之后，我們在全球的客戶急速增長，其中很大一部分來自航空業。”
杜邦國際安全管理資源中心大中華區董事總經理周博儀遠在她臺灣的辦公室接受記者電話采訪時承認。
杜邦在亞太區已經從事了7年的安全管理和咨詢業務，但一直是游離在大中華區市場的外圍，其中一個很重要的原因。據周介紹，在以前，中國的許多企業總是在問題出現之后才去采取行動，而對企業管理層來說，安全方面的支出更多地是增加成本，“在9·11之后，這種認識發生了很大的轉變”，國內安全管理咨詢的市場雛形也基本顯現。
據中國地質大學工程技術學院院長羅云教授介紹，目前，中國正在經歷第五次安全事故頻發高峰期，從近年的平均統計數據看，中國每天各類事故造成300多人喪生，其每年的經濟損失相當于兩個三峽工程的造價。
“飛航事故和煤礦事故的增多，使得我們覺得有必要為國內的客戶帶去一些我們在國際上的成功做法”，在談及進入國內市場的時候，周給出了一系列理由，并一再聲稱沒有“賺錢”的想法。但實際上，國內安全管理和咨詢市場上幾乎是零的空缺和服務咨詢業的高附加值很難讓人相信“不賺錢”的事實。
以廣州新白云機場供油工程項目為例，杜邦為該項目進行的咨詢為期大約2年，總收費額近200萬人民幣，而杜邦的專家每3個月一次飛抵項目地進行咨詢，這樣平均下來，每次的收費大約是25萬元。
潛力巨大且尚未被開發的市場，超高的回報率，無疑是一塊誘人的蛋糕，
盯上這塊蛋糕的不止杜邦一家。據業內人士介紹，早在杜邦之前，意大利的特瑞德亞洲有限公司（Trainor），英國的科瓦納公司（Kvaerner）都已先后進入中國市場，而在中國本土，亦有一些咨詢顧問公司從事該類業務，但無論是從競爭力上還是規模上來看，都無法和杜邦這樣的跨國公司相提并論。
杜邦的安全攻略
選擇在這樣的時候進入中國市場，杜邦是有其策略的，復旦大學企業管理系主任、博士生導師薛求知教授指出，很多跨國公司在選擇進入一個市場時，考慮更多的不是短期利益，而是期待在催熟市場的過程中成為市場的。
