員工每天要進行“酒精測試”，被蚊子咬傷也要記錄，跨部門團隊管理，員工收入超經(jīng)理等，這些都是福建聯(lián)合石化讓人耳目一新的管理方法。
2007年6月，福建煉化公司與埃克森美孚中國公司、沙特阿美中國公司按50％∶25％∶25％的比例合資設(shè)立了福建聯(lián)合石化公司。該公司以“建設(shè)亞洲領(lǐng)先煉油化工一體化企業(yè)，打造中國石化對外合作典范”為目標(biāo)，吸收各股東先進的管理理念和最佳做法，經(jīng)過五年多管理文化的磨合，構(gòu)建了獨特的管理模式和運行機制，其獨特的管理方式引起了業(yè)界內(nèi)外的關(guān)注。
埃克森美孚嚴謹、程序化的管理，沙特阿美的充分授權(quán)，與東方管理文化的碰撞究竟會產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)呢？帶著這個疑問，記者最近探訪了福建聯(lián)合石化公司。
無誤操作
福建聯(lián)合石化公司以無誤操作為目標(biāo)，建立了獨特的HSE綜合管理系統(tǒng)。“無誤操作”不僅指生產(chǎn)現(xiàn)場的安全無誤操作，也涵蓋了公司的各項業(yè)務(wù)和管理，體現(xiàn)了準(zhǔn)確、及時、無誤的工作要求。該公司以“無誤操作”為最高目標(biāo)，把安全、健康、環(huán)境作為企業(yè)的核心價值觀，并在實施過程中強調(diào)每一位員工的責(zé)任意識和共同參與。
安全上的“幫助提高”。福建聯(lián)合石化生產(chǎn)部某團隊經(jīng)理說：“生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)第一次帶我去做安全觀察的時候，在現(xiàn)場看操作人員工作15分鐘后，問我他們工作過程中有什么問題沒有，我當(dāng)時想，領(lǐng)導(dǎo)這么問，一定是有問題。我就挖空心思去找，但仍然沒有發(fā)現(xiàn)員工操作中的差錯。”
后來他才明白，在福建聯(lián)合石化，安全觀察和安全行為觀察的目的是幫助提高，而不是檢查。
組織開展安全觀察、安全行為觀察和現(xiàn)場安全獎勵等活動，引導(dǎo)員工識別身邊的隱患和危害，是該公司安全管理的一項重要活動。從總裁開始，各級管理人員分成25個小組，每組每月隨機到現(xiàn)場某一區(qū)域開展安全觀察/安全行為觀察。對參與觀察的管理人員的觀察行為，公司進行統(tǒng)一培訓(xùn)，以確保觀察行為的規(guī)范、有效。
親切的“伙伴經(jīng)理”。福建聯(lián)合石化公司把承包單位的經(jīng)理友好地稱呼為“伙伴經(jīng)理”，以心理學(xué)上貼標(biāo)簽的方式把他們之間的關(guān)系定位為合作伙伴關(guān)系，并時刻提醒雙方：合作、共贏、共同提高。
“我們公司總裁班子和各部門領(lǐng)導(dǎo)分別擔(dān)任各承包商的安全伙伴經(jīng)理，將承包商的HSE業(yè)績作為自己業(yè)績的一部分。公司每個月會對承包商的業(yè)績進行考核排名和講評，對于HSE業(yè)績表現(xiàn)不佳的承包商，督促伙伴經(jīng)理幫助其開展整改和培訓(xùn)工作，并把先進的安全理念傳遞給承包商。”
該制度一實施就產(chǎn)生了良好的互動效果，各承包商主動接受、積極配合，改變了以往相互對立、以包代管的被動局面。
被蚊子咬傷也要記錄。看該公司2011年大檢修上報事故單時，記者有些驚訝，上面記錄的主要是手被割傷、輕微燙傷、擦傷等，竟然還有一項是蚊子咬傷。原來是毒蚊子咬傷了正在參與檢修的員工，所以被“記錄”下來。
在發(fā)生停機、中斷進料等事件或事故后，國內(nèi)企業(yè)的做法是“四不放過”，即堅持事故原因分析不清不放過，事故責(zé)任者和群眾沒有受到教育不放過，事故責(zé)任者沒有處理不放過，沒有采取切實可行的防范措施不放過的原則。
而福建聯(lián)合石化公司則采用國際先進的事故統(tǒng)計方法和事件風(fēng)險分析工具(IRAT)來判定、調(diào)查和分析事故，對于創(chuàng)可貼、輕傷、煙囪短暫冒黑煙等事件也進行統(tǒng)計和分析，注重對“金字塔底部”隱患事件和不安全行為的分析和整改，從風(fēng)險源頭來預(yù)防事故的發(fā)生。
正是在這種鼓勵上報蚊子咬傷事件的理念的推動下，2011年福建聯(lián)合石化大檢修成為福建煉化歷史上最好的一次大檢修，沒有出現(xiàn)一起上報事故。
員工要過“酒精測試”關(guān)。“不行，不行，不能喝酒，我們有酒測，明天是周一，過不了關(guān)就慘了！”在有該公司員工參加的餐飲聚會上常常會出現(xiàn)這樣一幕。
福建聯(lián)合石化公司是國內(nèi)第一家實施酒精測試政策的企業(yè)，也是我國刑法將醉駕正式入刑后，把酒測列為企業(yè)安全無誤操作防線的第一家企業(yè)。該公司每天隨機抽取10名當(dāng)班員工進行酒精測試，一旦發(fā)現(xiàn)問題將受到紀律處分，甚至解除勞動合同。
從以前的嚴禁在崗飲酒到現(xiàn)在的酒精測試，禁止上崗前飲酒，該公司為安全生產(chǎn)設(shè)置了一道獨特的防線。
這些措施使該公司HSE業(yè)績得到持續(xù)的提升，總損失工時事故率、總可記錄事故率以及事故的數(shù)量和嚴重程度均呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。
業(yè)務(wù)團隊管理
福建聯(lián)合石化借鑒埃克森美孚在生產(chǎn)運行管理方面的成功經(jīng)驗，引入了“跨職能協(xié)作”的理念，實施了業(yè)務(wù)團隊管理的新模式，以達到最大化利用有限資源、促進人員精減和效率提升的目的。新模式的特點是：所有人員參與業(yè)務(wù)團隊管理并對其績效負責(zé)；業(yè)務(wù)團隊所有目標(biāo)是量化的、可測量的；業(yè)務(wù)團隊、職能模塊和支持模塊的職責(zé)界定明確，工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化；根據(jù)既定的測量指標(biāo)進行定期考核和嚴格問責(zé)；遵循“向上負責(zé)、向下授權(quán)”的原則，促使恰當(dāng)層級的人員完成恰當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)。
崗位負責(zé)制。“以前生產(chǎn)裝置停工，車間主任甚至主管生產(chǎn)的公司領(lǐng)導(dǎo)肯定會在最短的時間內(nèi)到達生產(chǎn)現(xiàn)場。現(xiàn)在不用了，在崗員工和值班經(jīng)理到場就行。這是他們職責(zé)范圍內(nèi)的事，他們有能力解決這些問題，否則就是不合格”。
“是啊，現(xiàn)在裝置經(jīng)理相比以前會輕松一些，充分授權(quán)給崗位員工和技術(shù)代表，裝置經(jīng)理嚴格監(jiān)管，既鍛煉了他們的能力，也減輕了我們的工作量。”
…………
說起新的管理模式所帶來的變化，管理人員都有很多切身的感受。
業(yè)務(wù)團隊管理模式使福建聯(lián)合石化實現(xiàn)了從領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制到崗位負責(zé)制的轉(zhuǎn)變，讓每位員工真正地負起本崗位的責(zé)任，而不是把責(zé)任全讓領(lǐng)導(dǎo)來承擔(dān)。
裝置“服務(wù)團隊”。“以前是機動處管車間的設(shè)備，技術(shù)處管技術(shù)，有問題出現(xiàn)的時候，機動處和技術(shù)處下車間察看，自上而下地進行技術(shù)指導(dǎo)，下達操作指令。現(xiàn)在技術(shù)規(guī)劃部、機械設(shè)備部是以生產(chǎn)為主，為團隊服務(wù)的。每個裝置都配有技術(shù)經(jīng)理、設(shè)備經(jīng)理，他們除為裝置服務(wù)外，關(guān)系是隸屬于技術(shù)規(guī)劃部、機械設(shè)備部的，在遇到難題時，他們向本部門求助，共同解決技術(shù)難題。團隊重點是協(xié)作，公司一切工作都以團隊為中心展開，技術(shù)、機動工作服從于團隊。就是所謂的團隊合作，雙重領(lǐng)導(dǎo)。”一位裝置管理人員給記者介紹了實施業(yè)務(wù)團隊管理模式后管理方式的變化。
跨部門績效考核
員工工資超經(jīng)理。L師傅是福建聯(lián)合石化幾名高級技工之一，據(jù)說他的工資不比他們團隊經(jīng)理低。他自豪地說：“合資以前是工資與崗位職位掛鉤，你不升職，工資就永遠上不去，現(xiàn)在合資了，不是這樣了。我雖然還是原來的崗位，但是我取得了高級技師的資格，并且只要每年績效考核中我都靠前，幾年下來，我就可能比我們團隊經(jīng)理的工資還高。”
在福建聯(lián)合石化公司新的績效考核制度中，崗位、職位和工資的關(guān)系不是固定的，主要看一個人對公司的實際貢獻，讓扎實肯干、兢兢業(yè)業(yè)的員工有了奔頭，從而有效調(diào)動了員工學(xué)習(xí)和工作的積極性。
對本部門負責(zé)與跨部門考核。某經(jīng)理在本部門的績效考核中是A，但是最終結(jié)果出來的時候，他發(fā)現(xiàn)他的考核結(jié)果變成了C。
對此，他總結(jié)反省了一下，可能是在跨部門考核中由于工作配合不好給他減了分。再仔細深挖，他覺得可能是因為有一次裝置設(shè)備出問題，他們單位的人相互推諉，沒有及時到現(xiàn)場配合工作，而是第二天才到現(xiàn)場。
有了這次教訓(xùn)，下次再遇到部門合作時，他就不敢掉以輕心了，因為績效考核事關(guān)個人的晉級、調(diào)薪。
在福建聯(lián)合石化的考核體系中，只在本部門表現(xiàn)好是不夠的，部門合作也非常重要。在該公司，包括總裁、部門經(jīng)理、團隊經(jīng)理等，所有同一層級的員工都要進行跨部門績效考核。
公司在月度員工個人關(guān)鍵績效/工作清單(KPI)考核的基礎(chǔ)上，每年底組織對所有員工進行一次年度績效考核。當(dāng)一名員工的績效積分累積超過36分時，即可晉升到高一級別的薪酬。
該公司還為每名員工建立了個人潛能名單和職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過公司管理學(xué)院有針對性地開展培訓(xùn)工作，提升員工個人能力和素質(zhì)。（張春倩）
